02 KDAJ PROJEKT POTREBUJE VEČ KOT SAMO NADZOR?

Kako kompleksnost projekta določa organizacijo vodenja in stopnjo digitalizacije.

V prvem članku smo projekt opredelili kot proces odločanja.

Iz tega sledi pomembno vprašanje:

Kdo na projektu organizira, pripravlja in sprejema vse potrebne odločitve?

Pri enostavnejšem projektu lahko velik del nalog obvladuje naročnik ob podpori projektanta in kakovostnega gradbenega nadzora. Ko pa projekt postane tehnično, organizacijsko ali pogodbeno zahtevnejši, takšna organizacija pogosto ne zadošča več.

Ne zato, ker bi bil nadzor slab.

Težava je v tem, da gradbeni nadzor in vodenje celotnega projekta nista ista naloga.

Gradbeni nadzor spremlja predvsem, ali se gradnja izvaja skladno s projektno dokumentacijo, predpisi, pogodbenimi zahtevami in pravili stroke. Kompleksen projekt pa zahteva še veliko več:

• koordiniranje številnih deležnikov,
• obvladovanje sprememb,
• spremljanje rokov in stroškov,
• pripravo podlag za odločitve,
• pogodbeno upravljanje,
• obravnavo zahtevkov,
• analizo negotovosti,
• načrtovanje ukrepov,
• dokumentiranje razlogov in posledic odločitev.

Ko obseg teh nalog preseže sposobnost naročnika, da jih obvladuje sam, projekt potrebuje več kot samo nadzor.

Potrebuje organiziran sistem strokovnega vodenja in odločanja.

Nadzor ni isto kot projektno vodenje

V praksi se različne funkcije pogosto mešajo.

Od nadzornika se pričakuje, da bo:

• preverjal kakovost gradnje,
• kontroliral količine,
• potrjeval situacije,
• usklajeval projektante,
• preverjal terminski plan,
• vodil spremembe,
• ocenjeval zahtevke,
• spremljal proračun,
• reševal pogodbene spore,
• organiziral delo naročnika,
• in na koncu prevzel še odgovornost za uspeh celotnega projekta.

To je lahko nerealno pričakovanje.

Ena oseba ali ena pogodbena funkcija težko hkrati opravlja vse strokovne, organizacijske, finančne in pogodbene naloge kompleksnega projekta.

Razlike med temeljnimi vlogami lahko poenostavljeno prikažemo takole:

Pri tej razmejitvi niso pomembne samo naloge, ampak tudi razmerje med dolžnostmi, pooblastili in odgovornostjo. Gradbeni nadzor ima zakonsko določene dolžnosti in pooblastila ter odgovornost za izvajanje nadzora. Svetovalni inženir ima praviloma pogodbene svetovalne dolžnosti in omejena pooblastila; odgovarja za kakovost svojih strokovnih podlag in priporočil, končna odločitev pa praviloma ostaja pri naročniku. Inženir ima širše pogodbene dolžnosti in pooblastila ter praviloma tudi večjo odgovornost; strokovno presoja in odloča v okviru pogodbe, strateške potrditve pa lahko ostanejo pri naročniku.

Meje med temi vlogami v praksi niso vedno ostre. Njihove naloge so odvisne od pogodbe, organizacije naročnika in značilnosti projekta.

Na manjših projektih lahko projektant zaradi omejenega obsega, manjšega števila deležnikov in obvladljive kompleksnosti opravlja tudi del svetovalne funkcije za naročnika. Z večanjem zahtevnosti projekta pa postaja ločitev vlog vse pomembnejša. Projektant pripravlja in razvija rešitev, neodvisni svetovalni inženir naročnika pa mora preverjati, ali so rešitve, organizacija, stroški, roki in ključne odločitve skladni z interesi projekta in naročnika. Pri najzahtevnejših projektih mora imeti naročnik takšno strokovno podporo tudi takrat, ko je nima zagotovljene z lastnimi kadri. V tem primeru je smiselno vključiti neodvisnega domačega ali tujega strokovnjaka z izkušnjami na primerljivih projektih, medtem ko lahko projektiranje še vedno izvajajo domači projektanti.

Bistvena razlika pa ostaja:

Gradbeni nadzor nadzira gradnjo. Projektno vodenje obvladuje projekt kot celoto.

Svetovalni inženir zato ni samo dražja ali razširjena različica gradbenega nadzora ali razširjena vloga projektanta. Naročniku lahko pomaga že pri pripravi investicije, projektiranju, razpisu, organizaciji projekta, spremljanju stroškov, terminskem planiranju, spremembah in zaključku projekta.

Kompleksnosti projekta ne določa samo njegova vrednost

Pogosto govorimo o:

• majhnih projektih,
• velikih projektih,
• infrastrukturnih projektih,
• projektih po FIDIC.

Takšna delitev je uporabna za osnovno orientacijo, ni pa dovolj za določitev potrebne organizacije vodenja.

Projekt z veliko pogodbeno vrednostjo ni nujno organizacijsko izjemno kompleksen. Nasprotno pa lahko razmeroma majhen objekt zahteva veliko strokovnega usklajevanja, odločanja in pogodbenega upravljanja.

Kompleksnost projekta je odvisna od kombinacije dejavnikov:

• tehnične zahtevnosti,
• števila udeležencev,
• števila izvajalcev in pogodb,
• zahtevnosti projektiranja,
• pogodbenega modela,
• količine in hitrosti sprememb,
• negotovosti začetnih podatkov,
• finančne izpostavljenosti,
• občutljivosti rokov,
• logističnih omejitev,
• vpliva na okolje in uporabnike,
• potrebnega števila strokovnih odločitev.

Zato je lahko tudi vrtec, šola ali poslovna stavba zelo kompleksen projekt.

Predstavljajmo si vrtec, ki vključuje:

• zahtevno zaščito gradbene jame,
• gradnjo v podtalnici,
• belo kad,
• armiranobetonsko in jekleno konstrukcijo,
• križno lepljen les,
• zahtevne strojne in elektro sisteme,
• omejen dostop,
• fazno izvedbo,
• več neposrednih izvajalcev,
• kratek pogodbeni rok.

Po vrednosti to morda ni velik infrastrukturni projekt. Po količini potrebnih koordinacij, odločitev in negotovosti pa lahko hitro preseže okvir, ki ga naročnik učinkovito obvladuje samo s klasično organizacijo.

Pravilno vprašanje zato ni:

Ali je projekt dovolj velik, da potrebuje Inženirja?

Pravilno vprašanje je:

Koliko organiziranega strokovnega odločanja zahteva ta projekt?

Tri stopnje organizacije projekta

Naslednja razdelitev ni zakonska klasifikacija in ne predstavlja univerzalnega pogodbenega modela.

Je konceptualni okvir, ki naročniku pomaga razmisliti, kakšno organizacijo njegov projekt dejansko potrebuje.

Ne glede na izbrano stopnjo mora imeti naročnik na svoji strani imenovanega strokovnega vodjo projekta. Razlika med stopnjami je predvsem v obsegu dodatnih strokovnih funkcij, njihovih dolžnostih, pooblastilih in odgovornostih.

Stopnja 1

Ta model je lahko ustrezen pri projektih, ki imajo:

• jasno določen obseg,
• razmeroma preprosto tehnično rešitev,
• malo udeležencev,
• malo pogodb,
• malo pričakovanih sprememb,
• obvladljivo finančno in terminsko izpostavljenost,
• sposobnega in aktivnega naročnika.

Osrednje naloge gradbenega nadzora so povezane predvsem s spremljanjem gradnje:

Gradbeni nadzor pri tem ne nastopa samo s pooblastili. Njegova vloga temelji na zakonskih dolžnostih, zakonskih pooblastilih in odgovornosti za izvajanje nadzora, zlasti glede skladnosti, kakovosti, varnosti in zanesljivosti gradnje.

• preverjanje skladnosti izvedbe,
• spremljanje kakovosti,
• kontrola količin,
• pregledovanje dokazil,
• potrjevanje opravljenih del,
• opozarjanje naročnika na odstopanja.

Toda tudi enostaven projekt potrebuje osnovna pravila projektnega vodenja.

Določeni morajo biti vsaj:

• način komunikacije,
• odgovorne osebe,
• postopek potrjevanja sprememb,
• način evidentiranja odločitev,
• osnovni terminski plan,
• spremljanje pogodbene vrednosti,
• urejeno dokumentno okolje.

Minimalni standard projektnega vodenja zato ne pomeni samo izpolnjevanja zakonskih obveznosti.

Tudi pri enostavnem projektu mora biti jasno, kdo odloča, o čem odloča in na kateri podlagi.

Stopnja 2

Ko se povečajo tehnična zahtevnost, število udeležencev in količina odločitev, postane projekt preobsežen za model, v katerem naročnik vse organizacijske in strokovne povezave obvladuje sam.

Tak projekt običajno potrebuje:

• sposobnega vodjo projekta na strani naročnika,
• svetovalnega inženirja,
• gradbeni nadzor,
• stroškovno inženirstvo,
• terminsko planiranje in spremljanje,
• strukturirano vodenje sprememb,
• organizirano koordinacijo projektiranja in izvedbe.

Svetovalni inženir praviloma nima enakega obsega neposrednih pogodbenih pooblastil kot Inženir. Njegova naloga je predvsem strokovna analiza, koordinacija, priprava podlag in priporočil. Za kakovost svojega svetovanja odgovarja, končna odločitev pa praviloma ostaja pri naročniku.

Svetovalni inženir lahko naročniku pomaga povezovati:

• investicijske cilje,
• projektiranje,
• razpisno dokumentacijo,
• popise in oceno investicije,
• terminski plan,
• spremembe,
• pogodbe,
• strokovne presoje,
• odločitve različnih udeležencev.

Pri tej stopnji se začne jasno ločevati med:

• nadzorom nad gradnjo,
• in strokovnim vodenjem projekta.

Nadzor ostaja nujen. Vendar ni več edini strokovni mehanizem, na katerega se naročnik opira.

Stopnja 3

Pri posebej kompleksnih projektih posamezne podporne funkcije niso več dovolj.

Projekt in Inženir potrebujeta celovit in formaliziran sistem, ki lahko vključuje:

• Project Controls,
• Cost Engineering,
• pogodbeni management,
• upravljanje zahtevkov,
• upravljanje negotovosti,
• terminsko planiranje,
• spremljanje napredovanja,
• EVM,
• napovedovanje končne vrednosti in roka,
• strukturirano upravljanje projektnih odločitev.

Sem praviloma sodijo veliki infrastrukturni, industrijski in drugi posebej zahtevni projekti z:

• velikim številom udeležencev,
• več pogodbami,
• dolgo izvedbo,
• številnimi spremembami,
• zahtevnimi pogodbenimi razmerji,
• večjo verjetnostjo zahtevkov,
• pomembnimi finančnimi in terminskimi posledicami odločitev.

V tem članku izraz Inženir z veliko začetnico označuje pogodbeno funkcijo, kot jo poznajo pogodbeni modeli FIDIC, in ne splošnega poklicnega naziva inženirja.

Inženir ima poleg širših pogodbenih dolžnosti tudi širša pogodbena pooblastila in s tem praviloma večjo odgovornost. Njegova naloga ni le svetovati, ampak strokovno presojati in odločati v okviru pogodbe. Pri nekaterih strateških, terminskih ali finančnih vprašanjih lahko pogodba končno potrditev pridrži naročniku. Tudi v takem primeru mora Inženir oblikovati svoje strokovno stališče oziroma odločitev v okviru svojih pooblastil in jo, kadar je to potrebno, predložiti naročniku.

Pomembna pa je smer razmišljanja.

Projekt ne potrebuje organiziranega sistema odločanja zato, ker je nekdo v pogodbo zapisal besedo FIDIC.

Nasprotno:

Kompleksen projekt najprej ustvari potrebo po jasno razdeljenih pooblastilih, pogodbenih postopkih in strokovnem odločanju. FIDIC je eden od modelov, ki takšno organizacijo sistematično formalizira.

FIDIC pogodba sama po sebi zato še ne zagotavlja kakovostnega projektnega vodenja.

Če niso zagotovljeni:

• kompetentni ljudje,
• jasna pooblastila,
• pravočasne informacije,
• kakovostni podatki,
• ustrezna pogodbena ureditev,
• sredstva za izvajanje nalog,

lahko tudi formalno dobro zasnovan pogodbeni model ostane predvsem administrativni okvir.

Inženir brez pooblastil ne more odločati

Naročniki včasih želijo od svetovalnega inženirja ali Inženirja veliko odgovornost, hkrati pa pogodbeno ne opredelijo dovolj jasno njegovih pooblastil.

Pri tem je treba ločiti strokovno presojo od končne pogodbene potrditve. Inženir mora strokovno presojati, oblikovati svoje stališče in odločati v okviru pogodbe. Če za določeno vprašanje nima pooblastila, da odločitev neposredno posreduje izvajalcu, jo predloži naročniku, ki sprejme oziroma potrdi končno odločitev.

Takšna omejitev sama po sebi ni problem, če so meje pooblastil jasne in je postopek odločanja hiter. Problem nastane, ko se tudi strokovna presoja Inženirja prelaga nazaj na naročnika, komisije ali druge svetovalce in Inženir ne oblikuje lastnega strokovnega stališča. Takrat se izgubi bistvena funkcija Inženirja – samostojna strokovna presoja.

To je posebej nevarno pri:

• potrjevanju sprememb,
• reševanju neskladij,
• obravnavi podaljšanja roka,
• potrjevanju dodatnih del,
• odločanju o sanacijah,
• obravnavi zahtevkov izvajalca.

Odgovornost brez ustreznih pooblastil je prazna zahteva.

Dolžnosti, pooblastila in odgovornost morajo biti med seboj usklajeni. Širše kot so dolžnosti in pričakovane odločitve, jasneje morajo biti določena tudi pooblastila in odgovornost.

Toda tudi pooblastila sama niso dovolj.

Inženir za kakovostno odločanje potrebuje:

• urejeno projektno dokumentacijo,
• zanesljiv popis,
• realen terminski plan,
• podatke o napredovanju,
• pregled nad spremembami,
• podatke o stroških,
• pogodbeno korespondenco,
• revizijsko sled predhodnih odločitev.

Pooblastilo brez podatkov ne ustvarja kakovostne odločitve. Ustvari le formalno možnost odločanja.

Najcenejši Inženir je lahko najdražja rešitev

Pri izbiri storitev projektnega vodenja in nadzora se pogosto največ pozornosti nameni ceni.

Rezultat je lahko organizacija, v kateri je na papirju zagotovljeno vse:

• vodja projekta,
• nadzor,
• Inženir,
• planer,
• stroškovni inženir,
• BIM-manager,
• informacijsko okolje.

V praksi pa so posamezne funkcije kadrovsko podhranjene, brez časa, brez podatkov ali brez dejanskih pristojnosti.

Takšen model formalno izpolni zahteve, ne zagotovi pa sposobnosti projekta za odločanje.

Najcenejši Inženir je lahko tisti, ki:

• ne odpira zahtevnih vprašanj,
• ne zahteva kakovostnih podatkov,
• ne opozarja na prihodnje posledice,
• ne sprejema odločitev,
• odgovornost preusmerja nazaj na naročnika.

Kratkoročno je takšna storitev videti poceni in nekonfliktna.

Dolgoročno pa lahko njeno ceno projekt plača v obliki:

• zamud,
• nerešenih sprememb,
• naknadnih ekspertiz,
• pravnih sporov,
• dolgotrajnega dokazovanja,
• izgube zaupanja med udeleženci.

Dober Inženir ni tisti, ki na projektu ustvari najmanj razprav.

Dober Inženir je tisti, ki zagotavlja, da se o pomembnih vprašanjih odloča strokovno, pravočasno in sledljivo.

Več nadzora še ne pomeni boljšega projekta

Ko se na projektu pojavijo težave, je pogost odziv uvedba dodatnih kontrol:

• dodatnega nadzora,
• supernadzora,
• dodatne komisije,
• novega poročila,
• nove stopnje potrjevanja,
• nove aplikacije.

Včasih je dodatna kontrola potrebna.

Toda če osnovna težava ni pomanjkanje kontrole, temveč pomanjkanje informacij, pooblastil in pravočasnih odločitev, dodatna raven nadzora ne bo odpravila vzroka.

Lahko bo predvsem povečala:

• količino dokumentacije,
• čas potrjevanja,
• število udeležencev,
• razpršenost odgovornosti.

Kompleksen projekt zato ne potrebuje nujno več ljudi, ki ugotavljajo, da problem obstaja.

Potrebuje organiziran sistem, ki zagotovi:

1. da je problem pravočasno prepoznan;
2. da so zbrani potrebni podatki;
3. da so ocenjene možne rešitve;
4. da je določen pristojni odločevalec;
5. da je odločitev sprejeta;
6. da so evidentirane njene posledice;
7. da se preveri izvedba odločitve.

To je razlika med dodatno kontrolo in organiziranim projektnim vodenjem.

Stopnja digitalizacije mora slediti kompleksnosti projekta

Kompleksnejša organizacija potrebuje tudi kakovostnejše informacijsko okolje.

To ne pomeni, da mora vsak zahteven projekt uporabljati enako programsko opremo. Prav tako ne pomeni, da morajo biti vse funkcionalnosti zbrane v eni aplikaciji.

Pomeni pa, da mora informacijsko okolje obvladovati vse procese in podatke, ki jih organizacija potrebuje za odločanje.

Konceptualno lahko razmerje prikažemo takole:

Meje med stopnjami niso ostre.

Tudi manjši projekt lahko uporablja napredno digitalno rešitev, medtem ko se lahko velik projekt še vedno vodi z nepovezanimi preglednicami in dokumenti.

Ključno merilo zato ni število aplikacij.

Stopnjo digitalizacije določa sposobnost projekta, da zagotovi kakovostne, povezane in pravočasne informacije za odločanje.

Vsak projekt potrebuje svoj standard vodenja

Organizacija projekta ne bi smela nastati naključno ali šele po pojavu prvih večjih težav.

Že pred začetkom projektiranja oziroma najpozneje pred razpisom bi moral naročnik oceniti:

• kompleksnost investicije,
• število potrebnih strokovnih funkcij,
• lastne kadrovske sposobnosti,
• potreben obseg zunanje podpore,
• pooblastila posameznih udeležencev,
• postopke odločanja,
• zahtevano raven terminskega in stroškovnega spremljanja,
• potrebno informacijsko okolje.

Na tej podlagi bi moral določiti standard projektnega vodenja za konkretni projekt.

Enostaven projekt potrebuje osnovni standard.

Zahtevnejši projekt potrebuje razširjeno strokovno organizacijo.

Posebej kompleksen projekt pa potrebuje celovit sistem odločanja, pogodbenega upravljanja in Project Controls.

To ni vprašanje prestiža in tudi ne vprašanje, katera metodologija je trenutno najbolj priljubljena.

Gre za vprašanje, ali je organizacija projekta sploh sposobna obvladovati količino odločitev, ki jih bo projekt ustvaril.

MYTHBUSTERS

Ključne ugotovitve

• Gradbeni nadzor in projektno vodenje imata različni, čeprav povezani vlogi.
• Potrebne organizacije ne določa samo vrednost ali vrsta objekta, temveč predvsem kompleksnost projekta.
• Z večanjem kompleksnosti se povečujejo potrebe po strokovnem vodenju, jasnih pooblastilih, Project Controls in kakovostnih projektnih informacijah.
• Dolžnosti, pooblastila in odgovornost Inženirja morajo biti usklajeni; brez jasnih pooblastil in kakovostnih podatkov ne more učinkovito odločati.
• Vsak projekt bi moral imeti vnaprej določen standard projektnega vodenja in temu prilagojeno stopnjo digitalizacije.

Zaključna misel

Ko projekt postane dovolj kompleksen, naročnik ne potrebuje več samo nadzora nad gradnjo. Potrebuje organiziran sistem odločanja, odgovornosti in projektnih informacij.