Iluzija ničelnega tveganja

Zakaj od velikih projektov pričakujemo nekaj, česar v resnici ni mogoče doseči

Problem velikih projektov ni, da se med izvedbo spreminjajo. Problem nastane, ko od raziskovalne odprave pričakujemo predvidljivost proizvodne linije.

Uvod

V sodobni družbi skoraj ni področja, kjer bi bila pričakovanja glede predvidljivosti tako visoka kot pri velikih javnih investicijah. Ko se projekt podraži, podaljša ali spremeni, se pogosto pojavi vprašanje:

»Kako tega niso predvideli že na začetku?«

Vprašanje je na prvi pogled povsem razumljivo. Davkoplačevalci, investitorji in uporabniki pričakujejo, da bodo projekti načrtovani strokovno, odgovorno in gospodarno.

Težava nastane, ko od kompleksnih projektov pričakujemo nekaj, česar v resnici ni mogoče doseči: popolno predvidljivost.

V zadnjih letih se je v javnem prostoru postopoma oblikovala kultura ničelnega tveganja. To je način razmišljanja, po katerem naj bi bilo mogoče vse okoliščine poznati vnaprej, vse spremembe preprečiti in vse odločitve sprejeti brez možnosti kasnejših popravkov.

Tak pogled je razumljiv, vendar nima veliko skupnega z realnostjo velikih projektov. Prav nasprotno. Večina velikih investicij se ne izvaja v popolnoma znanem okolju, temveč v okolju številnih predpostavk, negotovosti in novih informacij, ki se razkrivajo šele med izvedbo.

Veliki projekti niso proizvodna linija

Ko v proizvodnji izdelujemo serijski izdelek, je cilj, da je vsak naslednji kos čim bolj podoben prejšnjemu. Proces je ponovljiv. Materiali so znani. Tehnologija je preizkušena. Pogoji so nadzorovani. Odstopanja so minimalna. Pri velikih infrastrukturnih in gradbenih projektih je situacija povsem drugačna. Predor skozi goro, nova železniška povezava, bolnišnica, most ali sodobna poslovna stavba niso serijski izdelki. Vsak projekt nastaja v specifičnem prostoru, v specifičnih geoloških, ekonomskih, družbenih in tehnoloških okoliščinah. Zato je kompleksen projekt bistveno bližje raziskovalni odpravi kot proizvodni liniji. Tudi raziskovalna odprava se začne z načrtom. Na voljo so karte, posnetki terena, zgodovinski podatki in izkušnje iz preteklosti. Določen je cilj, ocenjena potrebna sredstva in predvidena trasa. Vendar dokončne slike terena ne poznamo. Šele med potjo odkrijemo neprehodna območja, plazove, nove poti, vremenske spremembe ali okoliščine, ki jih prej ni bilo mogoče zaznati. Nihče ne ocenjuje uspešnosti odprave po tem, ali se je do zadnje podrobnosti držala prvotnega načrta. Ocenjujemo jo po tem, ali je dosegla cilj in kako učinkovito je obvladovala nepredvidene okoliščine. Enako velja za velike projekte. Ni smiselno dokazovati, da je bil začetni načrt popoln. Ključno je, da se ob pojavu novih informacij sprejemajo pravočasne in odgovorne odločitve, ki vodijo do najboljšega možnega rezultata.

Kaj je tveganje?

Beseda tveganje ima v javnosti pogosto negativen prizvok. Ko nekdo omeni projektna tveganja, si marsikdo predstavlja napake, slabo načrtovanje ali celo nepravilnosti. V resnici je pomen bistveno drugačen. Tveganje pomeni možnost, da se bodo med projektom pojavile okoliščine, ki jih ob začetku ni bilo mogoče zanesljivo napovedati. To ni napaka. To ni malomarnost. To ni dokaz nesposobnosti. To je naravna posledica dejstva, da prihodnosti ne poznamo.

Pri velikih projektih so tveganja sestavni del procesa. Zato jih projektanti, inženirji in investitorji prepoznavajo, ocenjujejo in obvladujejo. Ključno vprašanje ni, ali tveganja obstajajo. Ključno vprašanje je, kako se sistem odzove, ko se tveganje dejansko uresniči.

Strokovnjaki ne odločajo za nazaj

Ena največjih zmot pri presoji velikih projektov nastane zaradi pogleda za nazaj. Ko je projekt zaključen, poznamo skoraj vse odgovore. Poznamo dejanske količine. Poznamo dejanske stroške. Poznamo dejanske geološke razmere. Poznamo vse spremembe. Poznamo končni rezultat. Takrat je zelo enostavno reči: »To bi morali vedeti že na začetku.« Vendar strokovnjaki odločitev ne sprejemajo po zaključku projekta. Sprejemajo jih v trenutku, ko vseh informacij še nimajo. Odločajo na podlagi najboljšega razpoložljivega znanja, podatkov in strokovnih ocen v tistem trenutku. Prav zato je presojanje odločitev za nazaj pogosto bistveno lažje kot njihovo sprejemanje v realnem času. Najlažje odločitve so tiste, ki jih sprejemamo za nazaj.

Zakaj velikih projektov ni mogoče v celoti predvideti

Veliki projekti so izpostavljeni številnim dejavnikom, ki jih ni mogoče popolnoma obvladovati. Nekatere omejitve izvirajo iz narave prostora. Geološke raziskave lahko bistveno zmanjšajo negotovost, ne morejo pa je v celoti odpraviti. Druge omejitve izvirajo iz gospodarstva. Trgi materialov, energentov in storitev se spreminjajo. Dobavne verige se prekinjajo. Pojavljajo se gospodarske krize. Na projekt vplivajo tudi zakonodaja, soglasodajalci, tehnološki razvoj, varnostne zahteve in širše družbene okoliščine. Dogodki zadnjih let so pokazali, kako hitro se lahko spremenijo razmere, za katere smo še včeraj verjeli, da so stabilne. Večina največjih projektnih tveganj zato ne nastane zaradi napačnih odločitev, ampak zaradi okoliščin, ki jih ni bilo mogoče v celoti predvideti.

Kako nastane kultura ničelnega tveganja

Težava se začne, ko družba začne verjeti, da bi morale biti vse okoliščine znane vnaprej. Vsaka sprememba postane sumljiva, vsako odstopanje od načrta postane problem. Vsaka prilagoditev se začne obravnavati kot dokaz neuspeha. Posledica ni manj tveganj, posledica je drugačno vedenje sistema. Ljudje začnejo sprejemati manj odločitev. Odločitve se prestavljajo na višje ravni. Zahtevajo se dodatna mnenja, dodatne presoje, dodatne komisije in dodatne kontrole. Sistem začne energijo usmerjati v zaščito pred kritikami namesto v reševanje problemov.

Paradoks odgovornosti

Sodobna družba od strokovnjakov pričakuje veliko. Pričakuje, da bodo sprejemali odločitve, da bodo prevzemali odgovornost, da bodo reševali probleme, da bodo uspešno vodili kompleksne projekte. Hkrati pa vsako tveganje pogosto obravnava kot napako, vsako spremembo kot neuspeh in vsako odstopanje kot razlog za iskanje krivca. Tukaj nastane paradoks. Od ljudi zahtevamo pogum za odločanje, sistem pa jih nagrajuje za previdnost in neodločanje. Rezultat ni boljše projektno vodenje. Rezultat je več birokracije, več administracije in manj pripravljenosti prevzemati odgovornost.

Kdo na koncu plača ceno?

Cena kulture ničelnega tveganja ni manj tveganj. Cena so počasnejši projekti in dražji projekti.

Več administracije in več kontrolnih postopkov. Manj inovacij. Manj odgovornosti in vedno manj ljudi, ki so pripravljeni prevzeti zahtevne strokovne funkcije. Ko sistem začne kaznovati vsako odstopanje od idealiziranega načrta, se začnejo ljudje prilagajati. Ne iščejo več najboljših rešitev za projekt, ampak najvarnejše rešitve zase. To pa dolgoročno škoduje vsem.

Zaključek

Tveganj ni mogoče odpraviti. Lahko jih razumemo. Lahko jih ocenjujemo. Lahko jih obvladujemo. Lahko jih dokumentiramo. Ne moremo pa jih izbrisati iz realnosti. Kompleksni projekti bodo vedno bližje raziskovalni odpravi kot proizvodni liniji. Uspeh zato ni v tem, da sprememb ni. Uspeh je v tem, da jih pravočasno prepoznamo, razumemo in odgovorno obvladujemo. Družba, ki od velikih projektov zahteva ničelno tveganje, ne dobi boljših projektov. Dobi predvsem več birokracije, več strahu pred odgovornostjo in manj ljudi, ki so pripravljeni sprejemati zahtevne odločitve. In prav to je morda največje tveganje sodobnega časa.