Birokratizacija odločanja

Zakaj več kontrol pogosto pomeni manj odločanja

Največja težava velikih projektov pogosto ni pomanjkanje nadzora.

Največja težava je pomanjkanje pravočasnih odločitev.

Uvod

Ko se v javnosti govori o težavah velikih projektov, se skoraj vedno pojavi enak odgovor: potrebujemo več nadzora. Več pregledov. Več komisij. Več preverjanj. Več podpisov. Več pravil.

Takšna logika je razumljiva. Nihče si ne želi slabih odločitev, netransparentnega ravnanja ali neracionalne porabe denarja. Zato se zdi dodatna kontrola skoraj vedno smiselna rešitev. Toda pri tem pogosto spregledamo pomembno vprašanje. Ali več kontrol vedno pomeni tudi boljše odločanje? Praksa velikih projektov kaže, da odgovor ni tako enostaven. Sistem lahko sčasoma postane tako osredotočen na preprečevanje napak, da začne izgubljati sposobnost sprejemanja odločitev. Takrat se ne soočamo več s problemom pomanjkanja nadzora, temveč s problemom birokratizacije odločanja.

Kako birokratizacija sploh nastane

Birokratizacija običajno ne nastane zaradi slabih namenov. Nastane zato, ker se organizacije učijo iz preteklih napak. Če je bila sprejeta napačna odločitev, se uvede dodatna kontrola. Če je prišlo do spora, se uvede nov postopek. Če je nekdo sprejel odločitev brez ustrezne dokumentacije, se uvede dodatno potrjevanje. Vsak posamezen ukrep se zdi smiseln. Težava nastane, ker se takšni ukrepi skozi leta kopičijo. Redko pa se kdo vpraša, kakšen je njihov skupni učinek. Tako lahko organizacija postopoma zgradi sistem, ki je izjemno dober pri preverjanju odločitev, bistveno slabši pa pri njihovem sprejemanju. Na papirju je vse pod nadzorom. V praksi pa projekt vse težje napreduje.

Ko mnenje postane pomembnejše od odločitve

Veliki projekti potrebujejo različna znanja. Pravniki vidijo pravna tveganja. Finančniki vidijo finančna tveganja. Tehniki vidijo tehnične posledice. Kontroling vidi poslovna tveganja. Vsak od njih prispeva pomemben del celotne slike. Problem nastane takrat, ko organizacija začne zbirati mnenja, ne da bi jasno določila, kdo mora na koncu sprejeti odločitev. Projekt ne potrebuje samo analiz. Ne potrebuje samo pripomb. Ne potrebuje samo opozoril. Projekt potrebuje odločitev. Ko sistem postane osredotočen predvsem na zbiranje mnenj, se pogosto zgodi, da ima projekt vedno več informacij, vedno manj pa jasnih odločitev. In brez odločitev ni mogoče voditi nobenega projekta, ne glede na to, kako kakovostna so mnenja.

Meglena odgovornost

Eden največjih problemov velikih sistemov ni pomanjkanje odgovornosti. Problem je, da je odgovornosti pogosto preveč. Natančneje: odgovornost je razdeljena med toliko ljudi, da na koncu ni več jasno, kdo jo dejansko nosi. Pravna služba poda mnenje. Finančna služba poda mnenje. Kontroling poda mnenje. Komisija poda priporočilo. Vodstvo potrdi gradivo. Ko pa se čez nekaj let pojavi vprašanje, kdo je odločil, postane odgovor presenetljivo nejasen. Vsak je sodeloval. Nihče pa ni zares odločil. Takšna meglenost je za projekt zelo nevarna. Ne zato, ker bi ljudje slabo opravljali svoje delo, ampak zato, ker projekt potrebuje jasnega nosilca odločitve. Nekoga, ki je dolžan na podlagi vseh pridobljenih informacij sprejeti odločitev in zanjo prevzeti odgovornost. Brez tega sistem postopoma izgubi sposobnost delovanja.

Nihče ne želi biti zadnji podpisnik

Posebna posledica takšnega okolja je pojav, ki ga poznajo skoraj vsi projektni vodje. Nihče ne želi biti zadnji podpisnik. Veliko ljudi želi sodelovati pri odločitvi. Malo ljudi pa želi biti tisti, ki bo odločitev dejansko sprejel. Zato se pojavljajo novi krogi usklajevanj, dodatna preverjanja in nova mnenja. Vsak nov pregled je predstavljen kot dodatna varovalka. V resnici pa pogosto pomeni predvsem dodaten prenos odgovornosti. Projekt medtem čaka. Gradbišče čaka. Izvajalec čaka. Problem pa ostaja nerešen. Odločitev, ki bi jo bilo mogoče sprejeti danes, se prestavi na naslednji sestanek, naslednji odbor ali naslednjo raven odločanja. Takšno odlašanje je pogosto predstavljeno kot previdnost. V resnici pa gre velikokrat za strah pred odgovornostjo.

Ko se srečata projektni in korporativni čas

Gradbišče in velika organizacija ne živita v istem času. Projekt živi v dnevih, včasih celo v urah.

Če se pojavi tehnična težava, če je treba potrditi spremembo ali preprečiti zastoj, projekt potrebuje odločitev takoj. Velike organizacije pa pogosto delujejo drugače. Njihov svet sestavljajo seje, odbori, usklajevanja, poročila in formalni postopki.To samo po sebi ni problem.

Problem nastane, ko organizacija pozabi, da projekt medtem teče naprej. Gradbišče ne pozna rokov sej uprave. Beton ne čaka na naslednji termin komisije. Predor ne pozna internih organizacijskih pravil. Projekt potrebuje odgovor v trenutku, ko se pojavi vprašanje. Če ga ne dobi, začnejo nastajati posledice. Najprej v obliki negotovosti, nato v obliki zamud, kasneje pa pogosto tudi v obliki dodatnih stroškov in sporov.

Strokovnjaki za nazaj

Posebno zanimiv pojav sodobnega projektnega okolja so strokovnjaki za nazaj.

Odločitve na projektu se sprejemajo v realnem času. Na podlagi informacij, ki so takrat na voljo. Brez poznavanja prihodnosti. Brez poznavanja vseh posledic. Brez možnosti vpogleda v dogodke, ki se bodo zgodili čez leto ali dve.

Ko pa je projekt zaključen, se nenadoma pojavi veliko ljudi, ki zelo natančno vedo, kaj bi bilo treba narediti. Poznajo končni rezultat, vse posledice, vse poznejše dokumente in vse okoliščine, ki jih v času odločanja še ni bilo mogoče poznati.

Največ strokovnjakov ima projekt običajno po zaključku projekta.

To ne pomeni, da naknadni pregledi niso potrebni. Nasprotno. So pomembni in koristni. Toda poštena presoja mora vedno upoštevati trenutek odločanja.

Presojati preteklo odločitev z informacijami, ki takrat niso obstajale, je podobno, kot če bi meteorologa kritizirali z vremensko sliko, posneto teden dni po njegovi napovedi.

Takšna presoja ne izboljšuje odločanja. Povečuje predvsem strah pred prihodnjimi odločitvami.

Projektni krč

Ko se združijo kultura ničelnega tveganja, razpršena odgovornost, večplastno potrjevanje in strah pred podpisom, nastane stanje, ki ga projektni vodje zelo dobro poznajo. Projektni krč.

To je trenutek, ko projektu ne manjka dokumentacije. Ne manjka analiz. Ne manjka strokovnjakov. Ne manjka mnenj. Manjka mu odločitev. Paradoks je očiten. Sistem, ki je bil zgrajen zato, da bi zmanjšal tveganja, začne sam ustvarjati nova tveganja. Vsaka odložena odločitev ustvarja negotovost. Vsaka negotovost ustvarja nova tveganja. Vsako novo tveganje pa ustvarja potrebo po dodatnih analizah in dodatnih preverjanjih. Krog se tako sam krepi. Projekt pa postaja vedno počasnejši.

Vloga inženirja v birokratiziranem sistemu

Prav v takem okolju se najbolj pokaže pomen vloge inženirja. Inženir ni tisti, ki odloča namesto naročnika. Je pa tisti, ki mora celovito razumeti tehnične, terminske in finančne posledice posamezne odločitve. Ko se vloga inženirja zmanjša na pripravo gradiv za nadaljnje potrjevanje, projekt izgubi enega ključnih mehanizmov za učinkovito obvladovanje sprememb. Skoraj nobena pomembna tehnična odločitev nima samo tehničnih posledic. Vsaka vpliva tudi na čas. Vsaka vpliva tudi na stroške. Vsaka vpliva tudi na tveganja. Če se te posledice obravnavajo ločeno po različnih službah, brez enotne strokovne presoje, se izgubi celovit pogled na projekt. Posledica ni večja varnost. Posledica je počasnejše odločanje.

Zaključek

Veliki projekti ne potrebujejo manj nadzora. Potrebujejo boljši nadzor. Ne potrebujejo manj pravil. Potrebujejo jasnejša pravila. Ne potrebujejo manj strokovnjakov. Potrebujejo jasno določene nosilce odločitev. Največje tveganje sodobnih organizacij pogosto ni napačna odločitev. Največje tveganje postaja sistem, v katerem nihče več ne želi sprejeti odločitve.

Kultura ničelnega tveganja ustvarja birokratizacijo. Birokratizacija ustvarja megleno odgovornost. Meglena odgovornost ustvarja projektni krč. Projekt, ki ostane brez pravočasnih odločitev, običajno ne postane bolj varen, bolj transparenten ali bolj gospodaren. Postane predvsem počasnejši in dražji.