05 COST ENGINEERING IN QUANTITY SURVEYING – FINANČNA HRBTENICA PROJEKTA

Projekt, ki nima obvladovanih količin in stroškov, nima obvladovanega projekta

Pri skoraj vsakem gradbenem projektu se zelo zgodaj pojavi vprašanje:

Koliko bo projekt stal?

Odgovor se običajno poda v obliki ene številke:

• ocenjena vrednost investicije,
• projektantski predračun,
• ponudbena vrednost,
• pogodbena vrednost,
• vrednost izvedenih del,
• končni obračun.

Toda te številke ne pomenijo istega.

Projektantska ocena pove, koliko naj bi projekt stal na določeni stopnji razvitosti dokumentacije. Ponudbena cena pokaže, za koliko je posamezni izvajalec pripravljen prevzeti pogodbeni obseg. Pogodbena vrednost določa začetno pogodbeno izhodišče. Situacije prikazujejo obračunano oziroma potrjeno vrednost del v posameznem obdobju. Napoved končne vrednosti pa poskuša odgovoriti na vprašanje, koliko bo projekt dejansko stal ob zaključku.

Če te vrednosti med seboj mešamo, dobimo veliko številk, vendar malo zanesljivih informacij.

Finančno obvladovanje projekta zato ni izdelava enega predračuna. Je neprekinjen proces spremljanja obsega, količin, cen, sprememb in pričakovane končne vrednosti projekta.

Pravo vprašanje zato ni samo, koliko projekt stane danes, ampak tudi, zakaj je ta vrednost nastala in kam se bo razvila do zaključka.

• Cost Engineering oziroma stroškovno inženirstvo;
• Quantity Surveying oziroma upravljanje količin, vrednotenje del in pogodbenih finančnih razmerij.

Poimenovanja in natančna razdelitev nalog se med državami, organizacijami in pogodbenimi modeli razlikujejo. Funkcija pa je povsod podobna:

zagotoviti, da imajo projektne odločitve pravočasno ocenjeno finančno posledico in da lahko projekt ves čas napoveduje svojo končno vrednost.

V izhodiščnem konceptu Jesenske šole je stroškovno inženirstvo zato opredeljeno kot disciplina, ki spremlja projekt od prve investicijske ocene do končnega obračuna: skozi popise, kalkulacije, razpise, situacije, spremembe, zahtevke, valorizacijo in napovedovanje končne vrednosti.

Stroški ne nastanejo šele na gradbišču

Ko se projekt podraži med izvedbo, se razlog pogosto išče samo na gradbišču:

• v dodatnih delih,
• zahtevkih izvajalca,
• spremembah,
• višjih cenah materialov,
• podaljšanju roka.

Toda velik del prihodnjih stroškov je določen že bistveno prej.

Na stroške vplivajo:

• investicijski program,
• izbor lokacije,
• velikost in zmogljivost objekta,
• projektna rešitev,
• konstrukcijski sistem,
• standard materialov in opreme,
• energetska in tehnološka zasnova,
• faznost gradnje,
• pogodbena strategija,
• razdelitev projekta na razpisne sklope,
• kakovost projektne dokumentacije,
• razpoložljivi rok.

Ko je projekt že v gradnji, je veliko teh odločitev težko ali zelo drago spremeniti.

Zato je ena največjih napak investicijskega vodenja, da se stroškovno inženirstvo resno vključi šele pri pripravi razpisnega predračuna.

Takrat stroškovni inženir pogosto ne more več usmerjati projekta. Lahko predvsem izračuna finančne posledice že sprejetih rešitev.

Njegova največja vrednost pa je ravno prej:

• pri preverjanju investicijskega programa,
• primerjavi variant,
• določanju ciljnega proračuna,
• spremljanju razvoja projektne rešitve,
• opozarjanju, ko se projekt oddaljuje od finančnih ciljev.

Cena projekta ni ena sama številka

Na istem projektu lahko sočasno obstaja več popolnoma pravilnih finančnih vrednosti.

Vrednost	Kaj pove?
Investicijska ocena	Kolikšen finančni okvir potrebuje investicija?
Projektantska ocena	Koliko naj bi projekt stal glede na trenutno razvito rešitev?
Ciljni proračun	Koliko je naročnik pripravljen oziroma sposoben nameniti projektu?
Ponudbena vrednost	Za koliko je ponudnik pripravljen prevzeti razpisani obseg?
Pogodbena vrednost	Kakšno je začetno pogodbeno finančno izhodišče?
Vrednost potrjenih sprememb	Koliko so odobrene spremembe povečale ali zmanjšale pogodbeni obseg?
Potrjena obračunska vrednost	Kolikšna vrednost del je bila do določenega trenutka potrjena v obračunih oziroma situacijah?
Plačana vrednost	Koliko je naročnik dejansko plačal?
Prevzete obveznosti	Koliko že dogovorjenih stroškov še ni bilo obračunanih ali plačanih?
Napoved končne vrednosti	Koliko naj bi projekt stal ob zaključku?
Končni obračun	Kakšna je dokončno priznana vrednost vseh izvedenih del?

Napaka nastane, ko se eno od teh vrednosti predstavi kot odgovor na vsa vprašanja.

Na primer:

Pogodba je bila podpisana za 20 milijonov evrov, zato projekt stane 20 milijonov.

To velja samo, če se:

• obseg ne spremeni,
• količine ne spremenijo,
• ne uveljavljajo pogodbene prilagoditve cen,
• ne pojavijo dodatna ali manj izvedena dela,
• ne nastanejo upravičeni zahtevki,
• ne spremenijo davčne ali druge obračunske okoliščine.

Pri kompleksnih projektih je takšna predpostavka redko realna.

Pogodbena vrednost je pomembno izhodišče.

Ni pa nujno tudi napoved končne vrednosti.

Pri tem moramo ločiti tudi končno vrednost posamezne pogodbe od končne vrednosti celotnega projekta oziroma investicije. Projekt lahko vključuje več pogodb, projektiranje, opremo, nadzor, svetovalne storitve in druge stroške, zato končna vrednost gradbene pogodbe še ni nujno končna vrednost investicije.

Najpomembnejše vprašanje ni, koliko smo že plačali

Pri finančnem spremljanju se naročniku pogosto poroča predvsem:

• pogodbena vrednost,
• vrednost aneksov,
• vrednost potrjenih situacij,
• vrednost izvedenih plačil.

To so pomembni podatki, vendar opisujejo predvsem preteklost.

Za vodenje projekta je pomembnejše vprašanje:

Koliko bo projekt predvidoma stal ob zaključku?

Napoved končne vrednosti mora upoštevati najmanj:

• osnovno pogodbeno vrednost,
• odobrene spremembe,
• pričakovane, vendar še ne odobrene spremembe,
• znane zahtevke,
• oceno še neizvedenih količin,
• pričakovano valorizacijo,
• možne finančne odbitke,
• prepoznana stroškovna tveganja,
• prihranke in manj izvedena dela.

Poenostavljeno za posamezno pogodbo:

trenutna odobrena pogodbena vrednost

pričakovane spremembe
pričakovani zahtevki in valorizacija
ocenjeni vpliv preostalih stroškovnih tveganj
– pričakovani prihranki in odbitki
= napoved končne pogodbene vrednosti

Pri celotni investiciji se enaka logika uporablja na ravni vseh stroškovnih sklopov in pogodb.

Ta napoved ni dokončna resnica.

Je najboljša strokovna ocena na podlagi trenutno razpoložljivih informacij.

Prav zaradi tega jo je treba redno posodabljati.

Projekt, ki zna povedati samo, koliko je že plačal, ne pa tudi, koliko bo predvidoma stal, finančno spremlja preteklost, ne vodi pa prihodnosti.

Cost Engineering ni računovodstvo

Računovodstvo in finančno poslovanje odgovarjata predvsem na vprašanja:

• kateri račun je bil prejet,
• koliko je bilo knjiženo,
• koliko je bilo plačano,
• na katero stroškovno mesto,
• kakšno je davčno stanje.

Cost Engineering pa odgovarja na druga vprašanja:

• koliko bi projekt glede na svojo rešitev moral stati,
• ali je ocena investicije realna,
• ali je ponudba uravnotežena,
• koliko bo stala predlagana sprememba,
• kakšen vpliv bo imela zamuda,
• kateri stroški še niso nastali, vendar jih že lahko pričakujemo,
• kakšna je napoved končne vrednosti,
• zakaj je prišlo do odstopanja od proračuna.

Računovodstvo predvsem evidentira finančne dogodke, ki so se že zgodili.

Stroškovno inženirstvo poskuša razumeti tudi dogodke, ki se šele pripravljajo.

Obe funkciji sta potrebni, vendar nista zamenljivi.

Quantity Surveying ni samo merjenje količin

Izraz quantity surveying se pogosto preozko razume kot preverjanje izmer in količin.

Količine so res temeljna sestavina te discipline, niso pa njen celoten obseg.

Quantity Surveyor oziroma strokovnjak za količine in pogodbeno vrednotenje lahko sodeluje pri:

• pripravi in strukturiranju popisa del,
• pravilih merjenja,
• preverjanju količin,
• pripravi razpisne dokumentacije,
• primerjavi ponudb,
• vrednotenju izvedenih del,
• obračunu sprememb,
• presoji dodatnih in manj izvedenih del,
• pripravi situacij,
• finančni obravnavi zahtevkov,
• pripravi končnega obračuna.

Njegova osrednja naloga ni samo izmeriti, koliko kubičnih metrov betona je bilo vgrajenih.

Ugotoviti mora tudi:

• po kateri postavki se delo obračuna,
• kaj je že vključeno v pogodbeno ceno,
• kaj pomeni spremembo obsega,
• katera pravila merjenja se uporabljajo,
• katera dokazila so potrebna,
• kakšna je pogodbena vrednost izvedenega dela.

Količina brez pogodbenega in tehničnega konteksta še ni obračunska vrednost.

Kalkulant, Quantity Surveyor in Cost Engineer

Tudi te vloge se v praksi pogosto prekrivajo.

Njihova osnovna težišča pa lahko poenostavljeno prikažemo takole:

Vloga	Osrednje vprašanje
Kalkulant izvajalca	Za koliko in na kakšen način lahko delo izvedemo?
Quantity Surveyor	Kakšen je merljiv in pogodbeno priznan obseg ter njegova vrednost?
Cost Engineer	Kako se bodo stroški razvijali in kakšna bo končna vrednost projekta?
Računovodstvo	Kaj je bilo knjiženo, zaračunano in plačano?
Project Controls	Kako se med seboj povezujejo obseg, čas, stroški in napredovanje?

Pri manjšem projektu lahko več teh nalog opravlja ena oseba.

Pri kompleksnem projektu pa zahteva celovit sistem sodelovanja med:

• projektantom,
• kalkulantom,
• planerjem,
• Quantity Surveyorjem,
• Cost Engineerjem,
• pogodbenim strokovnjakom,
• Inženirjem,
• vodjo projekta,
• finančno službo naročnika.

Te vloge ne smejo delovati kot ločeni informacijski otoki.

Strošek spremembe je namreč odvisen od tehnične rešitve, količine, pogodbe, terminskega vpliva in načina izvedbe.

Naročnik in izvajalec gledata isti projekt drugače

Naročnik in izvajalec uporabljata del skupnih podatkov, vendar nimata enakega finančnega modela.

Naročnika zanima predvsem:

• skupna investicijska vrednost,
• poraba odobrenega proračuna,
• pogodbena vrednost,
• spremembe in zahtevki,
• napoved končne vrednosti,
• denarni tok,
• finančna tveganja,
• primerjava s poslovnimi cilji investicije.

Izvajalca zanima predvsem:

• ponudbena in pogodbena vrednost,
• lastna kalkulacija,
• potrebni materiali, delo in mehanizacija,
• nabavne cene,
• produktivnost,
• stroški podizvajalcev,
• stroški gradbišča,
• dejanski stroški,
• pričakovani rezultat projekta,
• likvidnost in denarni tok.

Obe strani lahko uporabljata isti digitalni popis in iste obračunske količine.

Toda izvajalčevi:

• normativi,
• nabavni pogoji,
• produktivnost,
• organizacija dela,
• kalkulativni pribitki,
• pričakovani dobiček,

predstavljajo njegovo poslovno in konkurenčno znanje.

Skupno informacijsko okolje zato ne pomeni, da morajo biti vsi podatki dostopni vsem.

Pomeni pa, da morajo biti skupni pogodbeni podatki dovolj jasno opredeljeni, da lahko obe strani razumeta:

• kaj je pogodbeni obseg,
• kako se meri,
• kaj je bilo izvedeno,
• kaj je bilo spremenjeno,
• kako je bila določena obračunska vrednost.

Popis je most med tehnično rešitvijo in denarjem

Projektant rešitev opiše z načrti, tehničnimi poročili, specifikacijami in modeli.

Pogodba pa mora to rešitev pretvoriti v obseg, ki ga je mogoče:

• ponuditi,
• ovrednotiti,
• primerjati,
• naročiti,
• izvesti,
• izmeriti,
• obračunati.

To vlogo ima popis del.

Dober popis ni samo tabela:

opis × količina × cena = vrednost

Je strukturirana razlaga:

• katera dela so potrebna,
• kaj posamezna postavka vključuje,
• kako se količina meri,
• kakšna kakovost je zahtevana,
• kje so meje med posameznimi izvajalci,
• kako se bo delo obračunalo.

Če je popis nepopoln ali dvoumen, se problem ne konča z oddajo ponudbe.

Prenese se v:

• pogodbo,
• kalkulacijo izvajalca,
• nabavo,
• terminski plan,
• situacije,
• spremembe,
• zahtevke,
• končni obračun.

Kirurško natančna količina ne pomaga veliko, če ni jasno, kaj postavka vsebinsko vključuje.

Zato obvladovanje količin ni samo geometrijska naloga.

Je tudi vprašanje semantike, tehnologije izvedbe in pogodbenega obsega.

Podrobneje bo vloga digitalnega popisa obravnavana v posebnem članku drugega sklopa, že tukaj pa je pomembno izhodišče:

Brez kakovostnega popisa projekt nima stabilnega finančnega jezika.

Finančno vodenje skozi življenjski cikel projekta

Priprava investicije

V začetni fazi podrobnega popisa praviloma še ni.

Stroškovna ocena temelji na:

• primerljivih projektih,
• površinah in zmogljivostih,
• osnovnih tehničnih parametrih,
• indeksih,
• strokovnih predpostavkah,
• oceni tveganj.

Pomembno ni ustvariti navidezno natančne številke, temveč jasno prikazati:

• kaj ocena vključuje,
• na kateri ravni razvitosti temelji,
• kakšna je njena pričakovana natančnost,
• katere pomembne negotovosti še obstajajo.

Ocena 20 milijonov evrov brez pojasnjenih predpostavk je lahko manj uporabna od razpona med 18 in 24 milijoni z jasno opredeljenimi tveganji.

Projektiranje

Med projektiranjem mora stroškovni načrt slediti razvoju rešitve.

Pri vsaki pomembni odločitvi se preverja:

• vpliv na investicijsko vrednost,
• skladnost s ciljnim proračunom,
• primerjava variant,
• vpliv na stroške uporabe in vzdrževanja,
• razmerje med stroškom in pričakovano koristjo.

Če projektna rešitev preseže proračun, je treba ukrepati takrat, ko so variante še odprte.

Ne šele po prejemu ponudb izvajalcev.

Dober postopek projektiranja zato ne poteka tako:

projektiranje → končni popis → presenečenje nad ceno

Temveč:

projektna rešitev → stroškovna preveritev → odločitev → nadaljnji razvoj rešitve

Razpis

V fazi razpisa je treba zagotoviti:

• kakovosten in usklajen popis,
• jasna pravila merjenja,
• primerljivost ponudb,
• analizo ponudbenih cen,
• preverjanje popolnosti ponudb,
• prepoznavanje neobičajno nizkih ali visokih cen,
• prepoznavanje neuravnoteženih ponudb.

Najnižja skupna ponudbena vrednost sama po sebi še ne pomeni najugodnejšega finančnega izida.

Ponudba je lahko nizka zato, ker:

• ponudnik določenega obsega ni razumel,
• nekaterih stroškov ni vključil,
• pričakuje poznejše zahtevke,
• je cene med postavkami strateško prerazporedil,
• podcenjuje produktivnost ali tveganja,
• računa na spremembe količin.

Dobra analiza ponudb zato ne primerja samo skupnih zneskov.

Preverja tudi:

• strukturo cen,
• ključne količine,
• občutljive postavke,
• predpostavke,
• vpliv možnih sprememb,
• finančna tveganja posamezne ponudbe.

Izvedba

Med gradnjo mora stroškovno spremljanje povezovati:

• pogodbeni obseg,
• dejansko izvedene količine,
• situacije,
• potrjene in pričakovane spremembe,
• zahtevke,
• terminski plan,
• valorizacijo,
• finančna tveganja,
• napoved končne vrednosti.

Situacija pokaže, koliko je izvajalec obračunal v določenem obdobju.

Ne pokaže pa nujno:

• koliko neobračunanega dela je že izvedenega,
• koliko naročenega materiala še ni vgrajenega,
• koliko sprememb še ni finančno potrjenih,
• kakšni zahtevki se pripravljajo,
• kakšen bo strošek podaljšanja gradnje,
• koliko bo projekt stal ob zaključku.

Zato potrjevanje situacij ni isto kot stroškovno vodenje projekta.

Zaključek projekta

Končni obračun mora povezati:

• pogodbene količine,
• dejansko izvedene količine,
• spremembe,
• dodatna in manj izvedena dela,
• valorizacijo,
• odbitke,
• zadržana sredstva,
• zahtevke,
• zaključne dogovore.

Toda z vidika organizacijskega učenja samo končni znesek ni dovolj.

Po zaključku bi morali analizirati tudi:

• zakaj je prišlo do odstopanj,
• katere količine so bile napačno ocenjene,
• katere postavke so povzročile največ sprememb,
• kako realne so bile začetne ocene,
• kateri normativi in produktivnosti so se izkazali za ustrezne,
• katere projektne odločitve so imele največji finančni vpliv.

Končni obračun pove, koliko je projekt stal.

Pokalkulacija pa pojasni, zakaj je stal toliko.

Kalkulacija ni samo cena na enoto

Ponudbena cena postavke je rezultat številnih predpostavk.

Vključuje lahko:

• material,
• delo,
• mehanizacijo,
• prevoze,
• podizvajalce,
• začasna dela,
• organizacijo gradbišča,
• odpadke in izgube,
• tveganja,
• režijske stroške,
• financiranje,
• dobiček.

Kalkulacija zato ni samo matematični izračun.

Je tehnični in organizacijski model izvedbe.

Dober kalkulant mora razumeti:

• kaj se bo izvajalo,
• s katero tehnologijo,
• v kakšnem zaporedju,
• s koliko ekipami,
• s kakšno mehanizacijo,
• v kakšnih pogojih,
• s kakšnimi tveganji.

Enako delo ima lahko na dveh projektih zelo različno ceno zaradi:

• dostopa,
• višine ali globine,
• količine,
• faznosti,
• prometnih zapor,
• vremenskih razmer,
• oddaljenosti dobaviteljev,
• zahtevane hitrosti izvedbe,
• razpoložljivega prostora,
• kakovostnih zahtev.

Zato ni dovolj najti »prave cene« v ceniku ali »pravi normativ« v zbirki.

Treba je razumeti kontekst projekta.

Normativ ni univerzalna resnica

Normativ je strokovna ocena potrebnih virov za izvedbo določene aktivnosti v opredeljenih pogojih.

Običajno vključuje:

• porabo materiala,
• ure dela,
• uporabo mehanizacije,
• produktivnost oziroma potreben čas.

Toda pogoji izvedbe niso vedno enaki.

Univerzalni normativ zato ne more biti absolutno pravilen za vse projekte.

Njegova vrednost je drugje:

• omogoča pregledno kalkulacijo,
• vzpostavlja skupni strokovni jezik,
• omogoča primerjavo tehnologij,
• pomaga prepoznati odstopanja,
• omogoča pokalkulacijo in učenje.

Standardizirani normativi so zato zelo koristni kot primerjalno in transparentno izhodišče, kakovostna kalkulacija pa mora vedno omogočati njihovo strokovno prilagoditev konkretnim pogojem izvedbe.

Dober kalkulant ne išče samo pravilnega normativa.

Preveri, ali normativ ustreza:

• konkretni tehnologiji,
• pogojem gradbišča,
• organizaciji ekipe,
• razpoložljivi mehanizaciji,
• zahtevani dinamiki.

Normativ je pripomoček strokovni presoji, ne njen nadomestek. Osnutki Jesenske šole zato poudarjajo enotno metodologijo, strukturo kalkulacij in primerljivost med projekti kot pomembnejše izhodišče od iluzije popolne in univerzalne baze normativov.

Sprememba brez finančne ocene še ni pripravljena za odločanje

V članku o spremembah smo poudarili, da mora biti vsaka pomembna sprememba strokovno ocenjena.

Finančna presoja je njen nujni del.

Pred odločitvijo bi morali poznati:

• neposredni strošek spremenjenega dela,
• količine dodatnih in manj izvedenih del,
• vpliv na že izvedena dela,
• stroške odstranitve ali predelave,
• vpliv na terminski plan,
• stroške podaljšanja gradbišča,
• vpliv na druge izvajalce,
• možne prihranke,
• vpliv na obratovanje in vzdrževanje.

Poceni tehnična sprememba lahko povzroči drag terminski zamik.

Dražja tehnična rešitev pa lahko skrajša izvedbo in zmanjša skupni strošek projekta.

Zato finančne posledice ni mogoče ocenjevati ločeno od časa in tehnologije.

Dobra podlaga za odločanje ne pove samo:

Ta sprememba stane 100.000 evrov.

Pove tudi:

Če jo potrdimo do petka, stane približno 100.000 evrov in ne vpliva na končni rok. Če odločitev sprejmemo čez en mesec, bo treba spremeniti zaporedje del, kar lahko povzroči dodatne stroške in zamudo.

To je Cost Engineering kot podpora odločanju.

Stroški in čas so povezani

Projekt lahko preseže proračun tudi brez bistvenega povečanja količin.

Podaljšanje izvedbe lahko povzroči:

• daljše delovanje gradbišča,
• dodatne stroške vodenja,
• najeme opreme in prostorov,
• varovanje,
• zavarovanja,
• financiranje,
• podaljšanje pogodb svetovalcev in nadzora,
• izgubo produktivnosti,
• zahtevke izvajalcev.

Nasprotno pa lahko pospešitev zahteva:

• dodatne ekipe,
• več izmen,
• nočno delo,
• dodatno mehanizacijo,
• hitrejše in dražje dobave,
• spremenjeno logistiko.

Zato Cost Engineering brez povezave s terminskim planom vidi samo del projekta.

Terminski plan brez stroškov pa ne pove, kakšne finančne posledice imajo zamude ali ukrepi za pospešitev.

Prav to povezavo pozneje nadgradita:

• Project Controls,
• EVM,
• S-krivulje,
• napovedovanje končnega roka in vrednosti.

Finančna transparentnost ne pomeni samo več preglednic

Na številnih projektih se stroški spremljajo v številnih datotekah:

• projektantski predračun,
• ponudbeni predračun,
• pogodbena rekapitulacija,
• tabela sprememb,
• tabela zahtevkov,
• mesečne situacije,
• valorizacija,
• poročilo naročniku,
• računovodska evidenca,
• napoved končne vrednosti.

Vsaka tabela ima lahko svojo strukturo, šifre in logiko.

Rezultat je lahko navidezno podroben sistem, v katerem pa ni mogoče zanesljivo odgovoriti:

• ali je sprememba že vključena v napoved,
• ali je zahtevek že obračunan,
• ali se ista vrednost pojavlja dvakrat,
• na katero postavko se strošek nanaša,
• ali se zneski ujemajo s potrjenimi količinami,
• katera verzija je veljavna.

Digitalizacija stroškovnega vodenja zato ni pretvorba papirne tabele v Excel ali PDF.

Pomeni povezavo med:

• obsegom,
• WBS,
• popisom,
• količinami,
• kalkulacijami,
• terminskim planom,
• situacijami,
• spremembami,
• zahtevki,
• napovedjo končne vrednosti.

Ko se potrdi sprememba, bi moral sistem omogočiti, da je njen vpliv sledljiv v vseh povezanih pogledih.

Ne da se ista informacija večkrat ročno prepisuje.

Enotna podatkovna osnova, različni pogledi

Vodstvo naročnika potrebuje kratek pregled:

• začetni proračun,
• trenutno odobreno vrednost,
• napoved končne vrednosti,
• glavna odstopanja,
• največja finančna tveganja.

Cost Engineer potrebuje podrobnejšo analitiko:

• po pogodbah,
• WBS,
• vrstah del,
• spremembah,
• zahtevkih,
• obdobjih,
• stroškovnih kategorijah.

Nadzornik ali Quantity Surveyor potrebuje:

• postavke,
• količine,
• dokazila,
• obračunske izmere,
• povezavo s situacijami.

Vodja projekta potrebuje povezavo med:

• odločitvijo,
• stroškom,
• rokom,
• odgovornostjo.

To niso štiri različne resnice.

To so štirje pogledi na iste povezane projektne podatke.

Projekt mora znati pojasniti odstopanje

Ugotovitev, da je projekt dražji od načrtovanega, ni analiza.

Analiza mora pojasniti, koliko odstopanja izvira iz:

• spremembe obsega,
• spremembe količin,
• spremembe cen,
• projektantskih pomanjkljivosti,
• nepredvidenih razmer,
• zahtev naročnika,
• podaljšanja roka,
• valorizacije,
• zahtevkov,
• prvotno prenizke ocene.

To je pomembno tudi zato, ker vsi stroškovni odkloni nimajo enakega pomena.

Projekt, ki se je podražil zaradi zavestne razširitve obsega, ni enak projektu, ki se je podražil zaradi napak ali neobvladovanih zahtevkov.

Če primerjamo samo začetno in končno vrednost, teh razlik ne vidimo.

Potrebujemo most med začetnim proračunom in končno vrednostjo.

Še več pove primerjava razvoja vrednosti skozi posamezne faze projekta:

investicijska ocena → IDP → PZI → razpis → pogodba → izvedene količine → spremembe → valorizacija → končni obračun

Takšen prikaz ne pokaže samo, koliko se je vrednost spremenila, ampak tudi kdaj in na katerem delu projekta je odstopanje nastalo. Prav zato je lahko izredno pomembna povratna informacija projektantom, popisovalcem in naročniku.

Vzrok odstopanja	Vpliv
Razširitev programa naročnika	+
Sprememba tehnične rešitve	+/–
Sprememba količin	+/–
Valorizacija	+
Nepredvidene razmere	+
Optimizacije in prihranki	–
Finančni odbitki	–
Zahtevki zaradi spremenjenih okoliščin	+/0
Drugi vplivi	+/–

Šele takšna razlaga omogoča strokovno presojo uspešnosti projekta.

Pokalkulacija je začetek naslednjega projekta

Pri izvajalcu bi moral vsak zaključen projekt ustvariti primerjavo med:

• ponudbeno kalkulacijo,
• planirano porabo virov,
• dejansko porabo,
• planirano produktivnostjo,
• dejansko produktivnostjo,
• načrtovanimi in dejanskimi nabavnimi cenami,
• pričakovanim in doseženim finančnim rezultatom.

Pri naročniku bi morala analiza pokazati:

• kako natančne so bile začetne ocene,
• kateri deli projekta so največ odstopali,
• katere spremembe so bile preprečljive,
• katere projektne rešitve so imele največji vpliv,
• kako izboljšati prihodnje investicijske programe in razpise.

Pri naročniku in projektantu mora zaključna analiza pokazati tudi, kako so se skozi razvoj projekta spreminjale ocenjene količine in vrednosti posameznih sklopov ter kateri deli projektne rešitve so povzročili največja odstopanja.

Brez takšnega povratnega toka se vsaka nova investicija začne skoraj od začetka.

Organizacija ima veliko arhivov in malo uporabnega stroškovnega znanja.

Najboljši ceniki, normativi in ocenjevalni modeli zato niso statične zbirke.

Razvijajo se na podlagi:

• ponudb,
• pogodb,
• dejanskih nabav,
• izvedenih količin,
• pokalkulacij,
• produktivnosti,
• zaključenih projektov.

Vsak projekt bi moral ustvariti novo znanje za naslednjega.

MYTHBUSTERS

❌ MIT

Stroškovno vodenje pomeni izdelati predračun in potrjevati situacije.

✅ REALNOST

Cost Engineering spremlja razvoj stroškov od prve ocene do končnega obračuna in ves čas napoveduje končno vrednost.

💡 KLJUČNA MISEL

Predračun je izhodišče. Stroškovno vodenje je proces.

❌ MIT

Ko je pogodba podpisana, poznamo ceno projekta.

✅ REALNOST

Poznamo začetno pogodbeno vrednost. Končna vrednost je odvisna od količin, sprememb, valorizacije, zahtevkov in uresničenih tveganj.

💡 KLJUČNA MISEL

Pogodbena vrednost pove, kje smo začeli. Napoved končne vrednosti pove, kam gremo.

Ključne ugotovitve

• Cost Engineering ni samo izdelava predračuna, ampak celovito načrtovanje, spremljanje in napovedovanje stroškov.
• Quantity Surveying povezuje količine, pogodbeni obseg, vrednotenje izvedenih del, spremembe in končni obračun.
• Projektantska ocena, ponudbena cena, pogodbena vrednost, plačila in napoved končne vrednosti niso ista informacija.
• Stroški se najbolj učinkovito obvladujejo že med pripravo investicije in projektiranjem.
• Potrjevanje situacij prikazuje obračun preteklosti, ne nadomešča pa napovedovanja končne vrednosti.
• Kakovostna stroškovna analiza mora pojasniti vzroke odstopanj, ne samo njihovega skupnega zneska.
• Popisi, kalkulacije, terminski plan, spremembe, zahtevki in situacije morajo temeljiti na povezani podatkovni osnovi.
• Pokalkulacija mora pridobljene izkušnje prenesti v naslednje projekte.

Zaključna misel

Projekt, ki nima obvladovanih količin in stroškov, nima obvladovanega projekta.