Mala poletna šola projektnega vodenja in primer DARS poslovne stavbe
Razumevanje projekta pred sodbo
V preteklih tednih smo skozi serijo prispevkov obravnavali osnovne principe projektnega vodenja velikih projektov.
Pisali smo o tveganjih, spremembah, aneksih, vlogi inženirja, valorizaciji, omejitvah javnega naročanja, birokratizaciji odločanja ter kriterijih za ocenjevanje uspešnosti projekta.
Namen serije ni bil zagovarjati posameznega projekta ali posameznih odločitev.
Namen je bil bistveno bolj preprost: pokazati, da so veliki projekti kompleksni sistemi, ki jih ni mogoče razumeti z opazovanjem ene številke, enega aneksa ali enega medijskega naslova.
Prav zato se lahko sedaj vrnemo na vprašanje, ki je bilo povod za nastanek te serije – projekt izgradnje nove poslovne stavbe DARS.
Je bila poslovna stavba DARS res 50 % preplačana?
V javnosti se pogosto pojavljata dve različni trditvi. Prva je, da je bila končna vrednost projekta približno 50 % višja od osnovne pogodbene vrednosti. Druga, bistveno resnejša trditev pa je, da naj bi bil projekt celo 50 % preplačan. Čeprav se izraza pogosto uporabljata kot sopomenki, pomenita nekaj povsem različnega.
Na prvi pogled je izračun preprost.
Primerja se začetna pogodbena vrednost in končna pogodbena vrednost projekta.
Takšen izračun je matematično pravilen. Ni pa strokovno zadosten.
V stroki namreč nikoli ne primerjamo zgolj začetne in končne številke, ne da bi razumeli, kaj se je med projektom dejansko zgodilo.
Prvi korak je ločevanje med različnimi vrstami povečanja vrednosti:
- inflacija oziroma valorizacija cen,
- projektne spremembe,
- spremembe zahtev uporabnika,
- zahteve soglasodajalcev in regulatorjev,
- tehnološke spremembe,
- geološke in druge nepredvidene okoliščine.
Gre za popolnoma različne vzroke, ki imajo tudi različno pravno, tehnično in finančno obravnavo.
Kako investitor dejansko gleda na projekt?
V javnosti pogosto prevladuje predstava, da bi morala biti končna cena projekta enaka pogodbeni ceni. Pri velikih projektih to preprosto ne drži.
Noben resen investitor ne pričakuje:
Končna cena = Pogodbena cena
Pričakuje:
Končna cena = Pogodbena cena + inflacija + projektne spremembe + nepredvidene okoliščine
Za obvladovanje projektnih sprememb in nepredvidenih okoliščin investitorji v investicijskih programih praviloma predvidijo rezervacijo sredstev.
Pri večjih in kompleksnejših projektih se ta običajno giblje med 5 % in 15 %, pogosto okoli 10 %.
Višina pogodbene vrednosti in višina rezervacije sta dve različni stvari.
V pogodbi je lahko rezerva tudi 0 % (običajno sicer med 5 in 10%), investitor pa mora v okviru investicijskega načrtovanja vseeno zagotoviti ustrezna sredstva za obvladovanje projektnih tveganj.
Pogodbena vrednost zato ni napoved končne cene projekta.
Je izhodiščna vrednost za začetek projekta.
Če začetni pogodbeni vrednosti najprej prištejemo vpliv inflacije in običajno projektno rezervacijo, dobimo bistveno drugačno izhodišče za primerjavo.
Šele nato lahko ocenjujemo dejanski vpliv projektnih sprememb.
In šele v naslednjem koraku lahko ločeno ocenjujemo vpliv izrednih nepredvidenih okoliščin, kot so geološke razmere, nevarni odpadki ali druge okoliščine, ki jih naročnik, projektant ali izvajalec ob začetku projekta niso mogli realno predvideti.
Ko se posamezne vplive analizira ločeno, se pokaže bistveno drugačna slika od poenostavljene razlage o »50-odstotni podražitvi«.
To ni posebnost tega projekta.
Enak pristop uporabljamo pri vseh večjih infrastrukturnih (energetskih, industrijskih, stavbnih …) projektih po svetu.
Zahtevnost projekta
Projekt je združeval več okoliščin, ki jih ob začetku ni bilo mogoče v celoti predvideti: zahtevne geološke razmere, nevarne odpadke, izredne podražitve in prekinitve dobavnih verig zaradi vojne v Ukrajini, tehnične spremembe na podlagi zahtev strokovnih služb ter dodatne zahteve soglasodajalcev.
Vodenje takšnega projekta zahteva dosledno uporabo metodologij projektnega vodenja, pogodbenih mehanizmov FIDIC ter učinkovito uporabo skupnega informacijskega okolja.
Prav sposobnost obvladovanja sprememb, nepredvidenih okoliščin in projektnih tveganj predstavlja enega ključnih kriterijev uspešnosti projektnega vodenja.
Ista skupna številka, različni zaključki
V nadaljevanju prikazujemo analizo projekta po posameznih skupinah vplivov.
Pri enakem projektu dobimo 154 % ali 124 %, odvisno od tega, ali upoštevamo projektni kontekst ali ne.
Slika 1: Medijska in projektna interpretacija povečanja vrednosti projekta.
Razlika ni posledica drugačnih številk, temveč drugačne metodologije analize.
Pri izračunu projektnega indeksa smo poleg inflacije upoštevali tudi običajno rezervacijo za projektna tveganja v višini 10 %. V konkretni pogodbi je bilo za nepredvidena dela predvidenih le približno 1 % vrednosti pogodbe. Prav ta okoliščina je eden od razlogov, da je bilo pozneje preseženo tudi pogosto omenjeno 30-odstotno pogodbeno povečanje.
Namen teh prikazov ni dokazovati, da je bil projekt brez napak ali da so bile vse odločitve pravilne. Namen je bistveno bolj preprost.
Pokazati, da je mogoče iste številke interpretirati na zelo različne načine, odvisno od tega, ali razumemo projektni kontekst ali ne.
Vsaka analiza, ki preskoči vpliv inflacije, projektnih rezerv, projektnih sprememb in nepredvidenih okoliščin, lahko daje matematično pravilne, vendar strokovno zavajajoče zaključke.
Meja 30 % – pravni prag in ne merilo uspešnosti projekta
Kot smo pojasnili v enem od prejšnjih prispevkov, omejitev 30 % ni tehnični kriterij uspešnosti projekta, temveč pravni mehanizem javnega naročanja. Njegov namen je določiti način urejanja pogodbenih razmerij med naročnikom in izvajalcem. V konkretnem primeru je zaradi obsega sprememb in nepredvidenih okoliščin prišlo do preseganja tega praga, zato so bila posamezna razmerja urejana po drugih zakonsko predvidenih postopkih. Ključno vprašanje zato ni, ali je bila meja presežena, temveč ali so bili postopki izvedeni zakonito, transparentno in ustrezno dokumentirano.
Vrednost na m² – kako lahko z isto stavbo dobimo 2.000 € ali 8.000 € na m²?
V javnosti so se preko medijskih objav pojavile navedbe, da naj bi projekt dosegel vrednost skoraj 8.000 EUR/m².
Takšna vrednost je lahko zgolj posledica izračuna, ki je strokovno napačen in zavajajoč, saj očitno temelji na uporabi zgolj izbranega dela uporabniških oziroma pisarniških površin, ne pa na celotni površini objekta, ki je relevantna za primerjavo stroškov gradnje.
Pri ocenjevanju investicij se namreč uporabljajo jasno določena pravila in standardi merjenja površin. Primerjave med objekti so smiselne le, če uporabljamo enake definicije površin in enak obseg stroškov.
Slika 2: Primerjava vrednosti na m² glede na uporabljeno metodologijo izračuna.
Za predmetni projekt so relevantni naslednji podatki:
- bruto tlorisna površina (BTP): približno 14.070 m²,
- končna cena gradnje: približno 1.745 EUR/m² BTP brez DDV,
- celoten projekt z opremo, projektiranjem, nadzorom, komunalnim prispevkom in drugimi neposredno povezanimi stroški: približno 1.991 EUR/m² BTP brez DDV.
Razlika med približno 2.000 EUR/m² in javno izpostavljenimi 8.000 EUR/m² ni posledica projekta, temveč metodologije izračuna.
Če za imenovalec uporabimo zgolj del uporabnih površin in hkrati v števec vključimo celotno investicijo, lahko skoraj pri vsakem objektu dobimo navidezno ekstremne vrednosti, ki pa niso primerne za strokovno presojo.
Zato je pri primerjavah stroškov gradnje vedno potrebno najprej preveriti dve vprašanji:
- Katera površina je uporabljena v izračunu?
- Kateri stroški so vključeni v izračun?
Brez teh podatkov je primerjava lahko matematično pravilna, vendar strokovno zavajajoča.
Prav zato stroka pri primerjavah praviloma uporablja bruto tlorisno površino objekta (BTP) in jasno opredeljen obseg stroškov, saj le tako omogoča primerljivost med različnimi projekti.
Pri predstavljenem izračunu smo uporabili konzervativen pristop in v obseg stroškov vključili praktično vse stroške projekta. Pri tem del stroškov presega ožji obseg same poslovne stavbe in vključuje tudi obsežno prometno, komunalno in krajinsko ureditev širšega območja.
Takšen pristop je strožji od običajnih primerjav, saj številni projekti pri prikazu vrednosti na m² teh stroškov ne vključujejo.
Če bi stroške, ki niso neposredno povezani z objektom, izločili iz izračuna, bi bila dosežena vrednost EUR/m² še nižja.
Tudi zato navedbe o približno 8.000 EUR/m² ne predstavljajo realne primerjave stroškov gradnje, temveč predvsem posledico izbire metodologije izračuna.
Kako oceniti uspešnost projekta?
V enem od prispevkov te serije smo se vprašali, kako sploh ocenjevati uspešnost velikih projektov.
Ali uspešnost ocenjujemo zgolj po razliki med začetno in končno številko?
Ali pa tudi po tem, ali je projekt dosegel svoj namen?
Pri poslovni stavbi DARS je odgovor jasen.
Objekt je zgrajen.
Objekt je varen.
Objekt je funkcionalen.
Prejel je vsa potrebna soglasja.
Uspešno je prestal tehnične preglede.
Predan je bil uporabniku in je v uporabi.
Njegovo kakovost potrjuje tudi mednarodno priznanje Architizer A+Awards Winner 2025, eno najprepoznavnejših strokovnih priznanj na področju arhitekture.
To seveda ne pomeni, da projekt ni imel tveganj, sprememb ali nepredvidenih okoliščin.
Pomeni pa, da je bil končni rezultat prepoznan kot kakovosten tudi izven slovenskega prostora.
Škoda, ki jo povzroča nekorektno poročanje
V javnih razpravah se pogosto pozablja, da za vsakim velikim projektom stojijo ljudje.
Projektanti, inženirji, nadzorniki, izvajalci, strokovni pregledniki, uporabniki, naročniki in številni drugi strokovnjaki, ki več let vlagajo svoje znanje, čas in odgovornost v uspešno izvedbo projekta.
Projekt nove poslovne stavbe DARS je bil uspešno zaključen.
Kljub številnim nepredvidenim okoliščinam, ki so se pojavile med izvedbo, je bil projekt uspešno voden in uspešno pripeljan do konca.
Zato se kot inženirji, ki smo sodelovali pri ključnih odločitvah na projektu, včasih upravičeno sprašujemo, zakaj moramo toliko energije namenjati pojasnjevanju osnovnih projektnih procesov, ki so v stroki običajni in pričakovani. Strokovna razprava je vedno dobrodošla.
Dobrodošla so vprašanja.
Dobrodošli so pregledi, revizije in preverjanja.
Ni pa dobrodošlo ustvarjanje zaključkov brez poznavanja dejstev, projektnega konteksta in osnovnih pravil projektnega vodenja.
Takšen pristop ne povzroča škode le posameznemu projektu.
Povzroča škodo vsem deležnikom, ki so pri projektu sodelovali.
Povzroča škodo zaupanju v inženirsko stroko.
Povzroča škodo pripravljenosti ljudi prevzemati odgovornost za zahtevne projekte.
In dolgoročno povzroča škodo tudi javnim investicijam.
Pri tem nimamo nobenih zadržkov do strokovnih pregledov, revizij ali drugih oblik preverjanja projekta.
Nasprotno.
Menimo, da so prav neodvisne strokovne presoje najboljši način za ugotavljanje dejanskega stanja.
Projekt je bil voden transparentno, vse spremembe so bile dokumentirane, odločitve evidentirane, finančne posledice preverjene in postopki izvedeni v skladu z veljavno zakonodajo ter pogodbenimi določili.
Zato verjamemo, da bodo resne strokovne analize pokazale predvsem to, kar je bistvo celotne male poletne šole projektnega vodenja: da je mogoče velik in kompleksen projekt uspešno voditi tudi v okoliščinah številnih sprememb, nepredvidenih dogodkov in administrativnih zapletov.
Če bo rezultat teh analiz tudi širše razumevanje pomena projektnega vodenja, bo iz celotne zgodbe nastalo vsaj nekaj koristnega za stroko in prihodnje projekte.
Kaj je bil največji izziv projekta?
Pri tem je posebej zanimiv paradoks, ki ga je razkril tudi ta projekt.
Največji izziv projekta niso bile geološke razmere.
Niso bili nevarni odpadki.
Niso bile tehnične rešitve.
Niso bile spremembe med gradnjo.
Projektne odločitve so se med izvedbo sprejemale skladno z organizacijo projekta, pogodbenimi določili in sodelovanjem vseh ključnih deležnikov.
Največji izziv je predstavljalo naknadno formalno pravno in pogodbeno zaključevanje že izvedenih in dokumentiranih sprememb.
Prav v tem delu so nastajali najdaljši časovni zamiki, ki niso vplivali na samo izvedbo projekta, temveč predvsem na formalno ureditev pogodbenih razmerij in končno finančno zapiranje projekta.
To ni vprašanje preplačil.
To je vprašanje pravočasnega potrjevanja in plačevanja dejansko izvedenih, preverjenih in dokumentiranih del.
Pri tem ne gre za posebnost tega projekta.
Gre za pojav, ki ga vse pogosteje srečujemo tudi pri drugih velikih javnih investicijah.
V okolju, kjer je vsaka odločitev predmet številnih preverjanj, notranjih kontrol, revizij in potencialnih javnih očitkov, postajajo postopki potrjevanja vse daljši.
Posledica ni nujno boljša odločitev.
Pogosto je posledica predvsem počasnejša formalizacija že sprejetih odločitev.
Če želimo izboljšati učinkovitost javnih investicij, bi morali bistveno več pozornosti nameniti hitrejšemu zaključevanju pogodbenih postopkov, učinkovitemu upravljanju sprememb in pravočasnemu urejanju pogodbenih razmerij.
Veliki projekti potrebujejo odgovorno odločanje.
Ne le nadzor nad odločanjem
Zaključna misel
Morda je največja vrednost te zgodbe prav v tem, da je pokazala, kako pomembno je razumevanje projektnega vodenja. Ne zato, da bi upravičevali spremembe, temveč zato, da bi jih znali pravilno razumeti, oceniti in obvladovati.
Veliki projekti si zaslužijo strokovno presojo.
Ne zato, ker bi bili brez napak.
Temveč zato, ker si družba brez strokovne presoje težko privošči uspešno izvajanje velikih projektov.
Če je mala poletna šola projektnega vodenja prispevala vsaj k nekoliko boljšemu razumevanju teh procesov, je svoj namen dosegla.
Morda bomo potem v prihodnje manj časa namenjali iskanju škandalov in več časa razumevanju projektov.
